Alexander Groth weiß aus seiner Erfahrung als Trainer von Führungskräften, dass diese komplexe Konstellation das Kernproblem des mittleren Managements ist. Er erläutert, wie man sich selbst zu einer integren und authentischen Führungskraft weiterentwickelt, sein Team zu hoher Leistung führt, mit den Kollegen auf gleicher Ebene kooperativ umgeht, ohne sich von der Konkurrenz ausstechen zu lassen, und seine Ideen und Interessen bei Vorgesetzten erfolgreich durchsetzt. Denn nur wer seine Aufmerksamkeit auf die spezifischen Herausforderungen aller vier Führungsebenen richtet, wird langfristig erfolgreich sein.

Alexander Groth ist als Trainer spezialisiert auf Führungsseminare für das mittlere Management. Seit 2001 leitet er sein eigenes Trainingsinstitut und begleitet mittlere Manager in Entwicklungsprogrammen. Alexander Groth ist außerdem Lehrbeauftragter an der BWL-Fakultät der Universität Mannheim.

Vorwort Die Situation des mittleren Managers Mark, ein Mitarbeiter des mittleren Managements, schaut auf die Uhr. Er weiß nicht, wo ihm der Kopf steht. Der Vormittag war mit dem Schreiben von EMails, ein paar Anrufen und einem Meeting wie im Flug vergangen. Zum Mittagessen hat er sich mit einem Kollegen aus dem Controlling getroffen, um einige aktuelle Unternehmensentwicklungen zu besprechen. Dabei hat er unter dem Siegel der Verschwiegenheit erfahren, dass der momentane Sparkurs des Unternehmens wohl doch nicht ohne Personalreduzierung zu machen sei. Welche Auswirkungen das auf seinen Bereich haben wird, kann er nur erahnen. Noch beim Essen hat sein Handy geklingelt. Sein Chef hat ihn zusammen mit einigen Kollegen zu einer Krisensitzung geordert, weil es ein Problem mit einem der wichtigsten Kunden des Unternehmens gibt. Das Thema "Personalabbau" hat ihn während der gesamten Sitzung beschäftigt, aber sein Chef hat sich nichts anmerken lassen. Jetzt ist es 16 Uhr. Marks Blick fällt abwechselnd auf den Stapel an unerledigter Arbeit auf seinem Schreibtisch und den Bildschirm, der ihm den Erhalt von 73 neuen EMails verkündet. Er hat noch nicht einmal ansatzweise das abgearbeitet, was er sich für den heutigen Tag vorgenommen hatte. Er seufzt. Mark wird klar, dass es auch heute wieder spät werden und er seine beiden Kinder nur noch schlafend sehen wird. Zum Glück zeigt Kathrin viel Verständnis. Eigentlich hatte er gedacht, mit dem Aufstieg ins mittlere Management mehr delegieren zu können und dadurch etwas mehr Zeit zu haben, aber das Gegenteil ist der Fall. Mark nimmt sich den Konzeptvorschlag eines seiner Abteilungsleiter vor. Gerade, als er sich eingelesen hat, klingelt, wie so oft, sein Handy. So wie Mark geht es vielen mittleren Managern. Sie haben das erreicht, wovon die meisten jüngeren Manager träumen: Sie sind ins mittlere Management aufgestiegen. Der neue Titel auf der Visitenkarte löst beim Jahrgangstreffen sichtbare Bewunderung aus und der Nachbar schaut neidisch auf den Audi A6-Dienstwagen mit Businesspaket-plus-Ausstattung. Der beste Freund spricht einen scherzhaft mit "Herr Direktor" an, weil man telefonisch nicht mehr direkt, sondern nur noch über die persönliche Assistentin erreichbar ist. So weit ist es das, was Mark sich immer erträumt hat, aber es gibt eben auch die anderen Seiten, die er heute wieder einmal hautnah miterlebt hat. Es sind die folgenden Probleme, mit denen mittlere Manager heutzutage meistens zu kämpfen haben: Hohe berufliche Belastungen und Erwartungen?Elf- bis Zwölf-Stunden-Arbeitstage sind für viele mittlere Manager Alltag geworden. Die Kollegen arbeiten genauso viel, die Geschäftsleitung oft noch mehr. Gelobt wird man dafür nicht, denn das ist der erwartete Standard. Durch Lean Management wurden in den meisten Unternehmen massiv Stellen abgebaut. Heute leisten viele mittlere Manager das, was früher das obere Management verantworten musste, allerdings steht ihnen dafür nicht annähernd dieselbe Anzahl an Mitarbeitern zur Verfügung. Die Anforderungen an den mittleren Manager steigen kontinuierlich weiter. Die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben verschiebt sich immer mehr zugunsten des Jobs. Viele Führungskräfte haben auch abends und im Urlaub das Firmen-Handy und Arbeitsunterlagen dabei. Die SandwichPosition?Der mittlere Manager hat die Aufgabe, die vom Top-Management vorgegebenen strategischen Ziele in operative Ziele und Prozesse für das untere Management zu übersetzen. Oft fühlen sich mittlere Manager zwischen den beiden Parteien eingeengt: Der Vorgesetzte des mittleren Managers kommt mit teilweise unrealistischen Zielsetzungen und baut Druck zur Umsetzung auf. Die den mittleren Managern unterstellten Führungskräfte beklagen sich über die hohe Belastung und Ressourcenmangel. Der mittlere Manager muss übertriebene Erwartungen und Fehler von beiden Seiten ausgleichen. Dabei kann er es keiner Seite wirklich recht machen. Begrenzte Aufstiegschancen?War der K ...

Inhalt Vorwort: Die Situation des mittleren Managers 1. Teil: Führen Sie sich selbst als Führungskraft Rückgrat oder Wendehals - Wie Sie als Führungskraft integer handeln Von Tiger Woods, Garri Kasparow und Luciano Pavarotti - Wie Sie Ihre Stärken erkennen und nutzen Von Schwächen, verdrängten Gefühlen und anderen inneren Monstern - Wie Sie Ihr Entwicklungspotenzial erkennen und nutzen Carpe Diem - Wie Sie Ihre Zufriedenheit und Ihr Glücksempfinden steigern Management Summary 2. Teil: Führen Sie das untere Management Scheinkompetenzen "Feuerlöschen und Troubleshooting" - So behalten Sie den Überblick und geben die Richtung vor Das Verzettelungssyndrom - So setzen Sie Prioritäten Von Misstrauen, Demotivation und innerer Kündigung - So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter Alle ziehen am selben Strang, nur jeder in eine andere Richtung - So entwickeln Sie eine einheitliche Kultur in Ihrem Bereich Management Summary 3. Teil: Führen Sie Ihre Kollegen im mittleren Management Von Silodenken und Bruchstellen - Wie Sie sinnvoll kooperieren Killerphrasen, Unterbrechungen und persönliche Angriffe - Wie Sie mit schwierigen Managerkollegen umgehen Die grauen Eminenzen - Wie Sie Einfluss auf Ihre Managerkollegen ausüben Von der Mafia lernen - Wie Sie ein tragfähiges Netzwerk knüpfen Management Summary 4. Teil: Führen Sie Ihren Chef und das obere Management Von Macht, Opferrollen und dem Königsweg - So gehen Sie damit um, wenn Ihr Chef Sie nervt Primus inter Pares - So machen Sie sich unkündbar Die Kunst der Selbstverteidigung - So korrigieren Sie übertriebene Anforderungen Ihres Chefs Von Chaoten, Cholerikern und Pedanten - So führen Sie Ihren Chef, wenn er extreme Macken hat Management Summary Ihre ersten Schritte zum 360GradLeadership Anmerkungen Kommentierte Buchempfehlungen zum Weiterlesen Literaturverzeichnis Danksagung Register

Erfolgreich im mittleren Management